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麥肯錫寫了一篇文章《Automotive product development: Accelerating to new horizons》，分析中國汽車行業(yè)對(duì)于開發(fā)速度的理解。

過去四十年，汽車研發(fā)的節(jié)奏幾乎沒有動(dòng)搖：一款新車從立項(xiàng)到上市，普遍要四到五年。這個(gè)周期既是質(zhì)量的保證，也是供應(yīng)鏈穩(wěn)定的前提。

但在中國電動(dòng)車企和特斯拉手里，這一邏輯正在被顛覆。兩年，一臺(tái)全新車型就能走完從概念到量產(chǎn)的旅程。節(jié)奏幾乎快了一倍。

速度的背后不是加班，而是行業(yè)的變化轉(zhuǎn)換：

◎ 電動(dòng)平臺(tái)讓零部件減少，模塊化提升共用率；

◎ 虛擬仿真取代物理樣車，縮短測(cè)試時(shí)間；

◎ 軟件與硬件解耦，功能可以靠OTA后續(xù)升級(jí)；

◎ 工裝和供應(yīng)鏈前置，開發(fā)與量產(chǎn)并行推進(jìn)。

所有環(huán)節(jié)同時(shí)提速，讓“24個(gè)月造車”變成可能。這種速度帶來的不僅是新品更快上市，還讓新進(jìn)入者有機(jī)會(huì)不斷刷新功能定義和用戶體驗(yàn)。

市場(chǎng)和資本很快給出了反饋：比亞迪、理想、零跑等企業(yè)在銷量和估值上的躍升，正是效率的直接回報(bào)。而傳統(tǒng)廠商則在五年節(jié)奏里顯得笨重。

Part 1

技術(shù)加速機(jī)制：

從產(chǎn)品架構(gòu)到供應(yīng)鏈的變化

推動(dòng)新車開發(fā)周期壓縮的，不是單一因素，而是技術(shù)、流程和組織層面的系統(tǒng)性變革。新進(jìn)入者能夠在短短24個(gè)月內(nèi)完成從概念到上市的過程，本質(zhì)上依靠對(duì)汽車產(chǎn)品開發(fā)鏈條的深度改造。

● 首先是產(chǎn)品與組件組合的簡化與模塊化。電動(dòng)汽車相較于內(nèi)燃機(jī)車型，零部件數(shù)量顯著減少。動(dòng)力總成簡化、排氣系統(tǒng)消失、機(jī)械傳動(dòng)復(fù)雜度降低，使得電動(dòng)車的基本架構(gòu)天然更利于縮短開發(fā)周期。

中國新興車企普遍集中在純電動(dòng)平臺(tái)，產(chǎn)品組合更為聚焦，避免了傳統(tǒng)廠商常見的多驅(qū)動(dòng)形式并行開發(fā)的復(fù)雜性。

同時(shí)，在零部件層面，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化被極大強(qiáng)化。大量不可見或數(shù)字化部件被統(tǒng)一化處理，使得不同車型間零件共用率提高，降低了重復(fù)設(shè)計(jì)與測(cè)試的成本與時(shí)間。

● 其次是虛擬仿真與智能化測(cè)試的普及。

在傳統(tǒng)模式下，新車型需要大量物理原型進(jìn)行碰撞、耐久、熱管理等測(cè)試，這一過程耗時(shí)且昂貴。新進(jìn)入者則通過加大軟件仿真和虛擬原型的比重，將65%的測(cè)試轉(zhuǎn)移到數(shù)字環(huán)境中，相比歐美廠商40%-50%的比例顯著領(lǐng)先。

虛擬測(cè)試不僅減少了對(duì)物理樣車的依賴，還能在早期階段快速迭代設(shè)計(jì)，避免后期大規(guī)模返工。

與此同時(shí)，測(cè)試的自動(dòng)化程度提高，部分中國廠商實(shí)現(xiàn)了四分之三的測(cè)試自動(dòng)化，而傳統(tǒng)同行約為三分之二。物理原型的數(shù)量因此被減少一半，整體節(jié)約9到11個(gè)月的開發(fā)周期。

● 第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是軟件與硬件的解耦。

現(xiàn)代汽車已逐漸演變?yōu)?ldquo;帶輪子的計(jì)算平臺(tái)”，單車軟件代碼量以億行為單位計(jì)。

傳統(tǒng)廠商習(xí)慣于軟件與硬件綁定開發(fā)，導(dǎo)致迭代緩慢、測(cè)試周期冗長。新進(jìn)入者和特斯拉等顛覆者則采用集中式電子電氣架構(gòu)，核心控制器集中化，軟件獨(dú)立開發(fā)，并可通過OTA更新實(shí)現(xiàn)上市后的功能迭代。

這種方式在投產(chǎn)前節(jié)省了3到10個(gè)月的開發(fā)時(shí)間，同時(shí)使得上市后也能持續(xù)升級(jí)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。

● 第四是工裝工具鏈的前置與柔性化。

工裝是傳統(tǒng)車企的瓶頸之一，模具與沖壓設(shè)備的開發(fā)周期往往決定了量產(chǎn)節(jié)奏。新進(jìn)入者通過在設(shè)計(jì)早期即開展虛擬建模和評(píng)審，將工裝生產(chǎn)與設(shè)計(jì)并行化。

同時(shí)采用軟工裝（例如聚合物模具），用于小批量測(cè)試件的快速生產(chǎn)，從而避免金屬模具冗長的加工過程。這一策略在1至4個(gè)月的時(shí)間維度上創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。

● 最后是垂直整合與供應(yīng)鏈的前置協(xié)同。

中國廠商在電池、電驅(qū)、電機(jī)等關(guān)鍵總成上傾向于自研或通過合資與收購掌控核心環(huán)節(jié)。這不僅避免了外部談判與適配的時(shí)間消耗，還提升了跨車型零件復(fù)用度。

對(duì)于外采零部件，這些企業(yè)也更早與供應(yīng)商啟動(dòng)聯(lián)合開發(fā)，形成跨職能的緊密協(xié)作，確保零件在設(shè)計(jì)之初即考慮供應(yīng)與可制造性。相比之下，傳統(tǒng)廠商往往在后期才介入供應(yīng)商資源，延誤了整體節(jié)奏。

在組織層面，新興車企通過精益治理和技術(shù)工具實(shí)現(xiàn)了執(zhí)行力的提升。

小規(guī)模高管團(tuán)隊(duì)的高頻決策會(huì)議，使得項(xiàng)目變更與定位決策在數(shù)日內(nèi)完成，而非數(shù)周。

借助AI驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控開發(fā)進(jìn)度、標(biāo)記風(fēng)險(xiǎn)與延誤，并在全流程中保持透明。這種執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)性進(jìn)一步壓縮了1到3個(gè)月的開發(fā)時(shí)間。

產(chǎn)品架構(gòu)簡化、虛擬化測(cè)試、軟硬解耦、柔性工裝、垂直整合與數(shù)字化項(xiàng)目管理，構(gòu)成了新進(jìn)入者得以將開發(fā)周期縮短至傳統(tǒng)廠商一半的完整機(jī)制。這不僅是流程的加快，更是技術(shù)范式的改變。

總結(jié)這一部分，新興廠商的速度優(yōu)勢(shì)并非偶然，而是多維度協(xié)同的結(jié)果，在電動(dòng)車的架構(gòu)特性上疊加虛擬化與智能化工具，并通過強(qiáng)執(zhí)行力使理論效率轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。傳統(tǒng)廠商若要縮短研發(fā)周期，必須在這些方面做出系統(tǒng)性的變革，而不僅僅是壓縮時(shí)間表。

Part 2

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭邏輯：

速度、價(jià)值與生命周期風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)上的提速直接轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)層面的競(jìng)爭力。中國本土廠商通過快速迭代，在電動(dòng)車滲透率從2015年的1%提升至2024年的46%的過程中，掌握了主導(dǎo)權(quán)。

市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到3.5億輛的背景下，本土品牌的數(shù)量已是合資品牌的兩倍，其10%的年均增長率主要依賴快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。

速度的最大價(jià)值，在于功能差異化與消費(fèi)者感知。

24個(gè)月周期意味著廠商能在兩年時(shí)間內(nèi)將最新的電池技術(shù)、智能駕駛算法、車機(jī)交互系統(tǒng)引入量產(chǎn)車，而傳統(tǒng)廠商往往要等待四年以上。

功能領(lǐng)先直接帶來市場(chǎng)份額的搶占。在比亞迪、零跑、理想汽車等廠商的案例中，正是這種速度與差異化的結(jié)合，使其在激烈的價(jià)格競(jìng)爭下仍能維持盈利。相比之下，不少海外電動(dòng)車初創(chuàng)企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�盈利。

資本市場(chǎng)也對(duì)速度做出了反應(yīng)。

在過去十年中，比亞迪、吉利以及特斯拉等顛覆者的市值增長超過四倍，而傳統(tǒng)十大整車廠的市值增幅微乎其微。股東總回報(bào)率方面，比亞迪增長了550%，而傳統(tǒng)巨頭平均僅為153%。

投資者顯然更青睞能夠快速推出產(chǎn)品、驗(yàn)證市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)，而非依賴緩慢周期和長期攤銷的傳統(tǒng)模式。

快速開發(fā)并非沒有代價(jià)。

◎ 最突出的問題是生命周期縮短與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)車型的生命周期為7到10年，廠商有足夠時(shí)間優(yōu)化生產(chǎn)、穩(wěn)定供應(yīng)鏈、攤銷工裝與研發(fā)成本。

而在兩到五年就需更新?lián)Q代的節(jié)奏下，供應(yīng)鏈和制造體系必須高度柔性化，零部件復(fù)用率必須極高，否則將難以在成本上保持可持續(xù)性。

同時(shí)，更短的周期意味著潛在質(zhì)量隱患更容易暴露，如果測(cè)試與驗(yàn)證不足，后期的召回與維修成本可能抵消前期的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

◎ 人才與組織能力也是挑戰(zhàn)。高速迭代要求研發(fā)、測(cè)試、供應(yīng)鏈與管理團(tuán)隊(duì)保持極高的協(xié)同。

新興廠商往往依賴精簡組織與強(qiáng)執(zhí)行力，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，跨區(qū)域擴(kuò)張后，能否保持這種敏捷性，仍存在疑問。對(duì)于傳統(tǒng)廠商而言，如何在龐大復(fù)雜的組織中植入敏捷文化，是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵難題。

速度已成為決定汽車產(chǎn)業(yè)格局的核心變量之一。

新進(jìn)入者憑借快速開發(fā)和差異化功能，在資本與市場(chǎng)兩端都取得領(lǐng)先。而傳統(tǒng)廠商若不調(diào)整模式，可能面臨被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。

但速度并非唯一標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量、成本與生命周期管理仍然是產(chǎn)業(yè)能否長期可持續(xù)的關(guān)鍵。

未來的贏家，可能是在速度與穩(wěn)健之間找到最佳平衡點(diǎn)的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭邏輯已被速度重新定義。它不僅是市場(chǎng)份額爭奪的手段，也是資本市場(chǎng)估值的驅(qū)動(dòng)力。但速度的背后也潛藏風(fēng)險(xiǎn)，只有將速度與質(zhì)量、成本和組織能力結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)長期競(jìng)爭力。

小結(jié)

24個(gè)月造一臺(tái)車，不只是開發(fā)流程的加速，而是汽車產(chǎn)業(yè)秩序的重寫。速度成為新的市場(chǎng)門檻：能否快速推出新技術(shù)、捕捉需求、完成迭代，決定了企業(yè)能不能在競(jìng)爭中存活。但速度也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)——生命周期縮短、質(zhì)量壓力加大、供應(yīng)鏈柔性不足，都會(huì)讓收益被侵蝕。

未來的競(jìng)爭，不再是“誰的功能更全”或“誰的成本更低”，而是“誰能在快的同時(shí)保持穩(wěn)”。新進(jìn)入者需要在擴(kuò)張中維持敏捷，傳統(tǒng)廠商則必須把虛擬化、模塊化、軟件架構(gòu)和柔性供應(yīng)鏈當(dāng)作必修課。最終能走下去的，可能是那些在24個(gè)月周期里，既能造得快，也能造得穩(wěn)的公司。

       原文標(biāo)題 : 汽車開發(fā)進(jìn)入“24個(gè)月周期”：速度成了新護(hù)城河