作者｜新九

3月18日，百度發(fā)布內(nèi)部任命，原基礎(chǔ)模型研發(fā)部（BMU）大模型算法部負責人何徑舟，正式輪崗至移動生態(tài)事業(yè)群組（MEG），擔任百度APP研發(fā)中心組織負責人，向MEG負責人羅戎匯報。

兩天前的3月16日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發(fā)布內(nèi)部信，宣布正式成立Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，由自己直接掛帥，整合通義實驗室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問事業(yè)部等核心AI業(yè)務(wù)。

幾乎同一時間，大洋彼岸的Meta正醞釀公司歷史上最大規(guī)模的人員調(diào)整。

據(jù)路透社3月14日報道，Meta計劃對非核心業(yè)務(wù)部門裁員20%，按其截至2025年底7.9萬名的員工規(guī)模計算，約1.6萬名員工將受到影響。

而就在裁員消息傳出的同時，Meta披露了其AI投資計劃：到2028年，公司在AI基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的總投入將達到6000億美元，2026年的資本支出指引更是高達1150億至1350億美元，幾乎是2025年實際支出的兩倍。

短短一周之內(nèi)，中美科技巨頭接連拋出重磅的組織調(diào)整與戰(zhàn)略動作。

不過，看似分散的人事變動、架構(gòu)重組與資源傾斜，其實指向的，是同一個核心：一場圍繞AI的組織重構(gòu)運動，正在全球科技行業(yè)全面展開。

而這場運動的核心，不同于以往大模型參數(shù)與算力規(guī)模的比拼，是一場關(guān)于AI時代組織設(shè)計的無聲競賽。巨頭們正在用真金白銀和組織架構(gòu)的調(diào)整，探索AI時代的生產(chǎn)關(guān)系，試圖在新一輪的技術(shù)代際變革中，找到屬于自己的生存位置。

技術(shù)與業(yè)務(wù)的破壁：百度的AI落地組織邏輯

百度的這次人事調(diào)整，可不是一次普通輪崗。

你甚至可以看作百度推動大模型技術(shù)與核心業(yè)務(wù)深度融合的關(guān)鍵一步。

何徑舟，是百度自主培養(yǎng)的技術(shù)與管理復(fù)合型人才，在大模型算法領(lǐng)域有深厚積累，是文心大模型研發(fā)的核心成員之一。而MEG是百度的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，搜索與推薦是百度的基本盤，貢獻了公司絕大部分的營收與利潤。

在此之前，百度的大模型研發(fā)與業(yè)務(wù)落地，一直存在著一定的壁壘。

基礎(chǔ)模型研發(fā)部屬于集團層面的技術(shù)中臺，負責文心大模型的研發(fā)與迭代，而MEG等業(yè)務(wù)事業(yè)群，負責將大模型技術(shù)應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)場景中。

這種“技術(shù)中臺-業(yè)務(wù)前臺”的架構(gòu)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，曾經(jīng)幫助百度實現(xiàn)了技術(shù)的快速復(fù)用與業(yè)務(wù)的快速迭代，但在AI時代，卻逐漸顯露出了它的局限性。

大模型對業(yè)務(wù)的重構(gòu)，你不能只簡單看它的技術(shù)賦能，還要看它對整個產(chǎn)品邏輯、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)化模式的全面重塑。

以搜索業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)的搜索引擎，核心邏輯是關(guān)鍵詞匹配，通過爬蟲抓取全網(wǎng)信息，建立索引，然后根據(jù)用戶輸入的關(guān)鍵詞，返回相關(guān)的網(wǎng)頁鏈接。

而大模型時代的搜索，核心邏輯變成了用戶意圖理解，通過大模型對用戶的查詢進行深層的語義理解，直接給出精準的答案，甚至完成復(fù)雜的任務(wù)。

這種變化，如果在原來的搜索產(chǎn)品上加上一個大模型的入口，很難實現(xiàn)，需要對整個搜推算法架構(gòu)、產(chǎn)品交互邏輯、商業(yè)化變現(xiàn)模式進行全面的重構(gòu)。 

在這種情況下，技術(shù)中臺與業(yè)務(wù)前臺的分離，就會導(dǎo)致信息傳遞的損耗，決策效率的降低，技術(shù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)。

業(yè)務(wù)前臺難以精準把握大模型的能力邊界，無法充分挖掘技術(shù)帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新空間；技術(shù)中臺脫離一線業(yè)務(wù)場景，研發(fā)出來的技術(shù)能力難以快速轉(zhuǎn)化為可落地的商業(yè)價值。

何徑舟的輪崗，很可能就是為了打破這種壁壘。把最懂大模型技術(shù)的核心負責人，直接放到核心業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位上，讓他直接主導(dǎo)大模型對搜推業(yè)務(wù)的重構(gòu)，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地，全流程負責。

這樣一來，技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的墻被打破了，大模型的能力可以直接、快速地嵌入到業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的迭代速度會更快，技術(shù)落地的效率會更高。

事實上，這次人事調(diào)整，也不是百度第一次圍繞AI進行組織架構(gòu)調(diào)整。

早在2025年底，MEG就已經(jīng)完成了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將PC端與移動端的所有搜索相關(guān)業(yè)務(wù)進行了整合，實現(xiàn)了搜索業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，同時成立了“搜推融合”團隊，為大模型對搜推業(yè)務(wù)的重構(gòu)做好了組織準備。

今年初，百度又從MEG中拆分出百度文庫與百度網(wǎng)盤，成立了新的個人超級智能事業(yè)群組（PSIG），聚焦個人AI應(yīng)用場景，探索訂閱制的商業(yè)化模式。

一系列的組織調(diào)整，背后是百度對AI時代的清晰判斷：AI已經(jīng)從技術(shù)研發(fā)階段，進入到了商業(yè)兌現(xiàn)階段。

李彥宏在2026年的OKR中，將進取型目標的占比提升到了8個，核心就是推動AI技術(shù)在各個業(yè)務(wù)場景的落地，實現(xiàn)商業(yè)價值的兌現(xiàn)。而組織架構(gòu)的調(diào)整，正是實現(xiàn)這個目標的基礎(chǔ)。

阿里圍繞Token的組織重構(gòu)

如果說百度的組織調(diào)整，是為了打破技術(shù)與業(yè)務(wù)的壁壘，實現(xiàn)AI技術(shù)在核心業(yè)務(wù)場景的落地，那么阿里的ATH事業(yè)群的成立，則是一次更為徹底的、圍繞AI時代核心生產(chǎn)要素的組織重構(gòu)。

吳泳銘在內(nèi)部信中，明確了ATH事業(yè)群的核心目標：“創(chuàng)造Token、輸送Token、應(yīng)用Token”。

在他看來，當下正處于AGI爆發(fā)的前夜，未來大量的數(shù)字化工作，將由數(shù)以百億計的AI Agent來支撐，而這些AI Agent的運行，都離不開模型產(chǎn)生的Token。Token，正在成為AI時代的核心生產(chǎn)資料，成為人類與數(shù)字世界交互的核心載體。

基于這個判斷，阿里對整個AI業(yè)務(wù)進行了一次徹底的重組。

新成立的ATH事業(yè)群，整合了通義實驗室、MaaS業(yè)務(wù)線、千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部五大核心業(yè)務(wù)板塊，覆蓋了從基礎(chǔ)模型研發(fā)，到模型服務(wù)平臺，再到C端個人AI助手、B端企業(yè)級AI應(yīng)用的全鏈路。

通義實驗室，負責“創(chuàng)造Token”，也就是研發(fā)領(lǐng)先的多模態(tài)基礎(chǔ)大模型，不斷追求模型能力的上限，為整個事業(yè)群，乃至整個集團和業(yè)界提供最領(lǐng)先的模型能力，是整個ATH事業(yè)群的技術(shù)底座。

MaaS業(yè)務(wù)線，負責“輸送Token”，構(gòu)建高效開放的模型服務(wù)平臺和技術(shù)體系，將通義實驗室研發(fā)的模型能力，通過標準化的接口，輸送給集團內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)線，以及外部的企業(yè)客戶和開發(fā)者，支撐整個AI生態(tài)的發(fā)展。

千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部、AI創(chuàng)新事業(yè)部，則負責“應(yīng)用Token”，分別面向C端個人用戶、B端企業(yè)客戶，以及創(chuàng)新場景，打造AI原生的應(yīng)用產(chǎn)品，將Token的價值轉(zhuǎn)化為用戶價值和商業(yè)價值。

這種組織架構(gòu)的設(shè)計，完全打破了阿里過去按業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)群模式。

過去，阿里的AI能力，分散在達摩院、阿里云、淘寶、天貓、釘釘?shù)雀鱾�業(yè)務(wù)部門，各個部門各自為戰(zhàn)，資源重復(fù)投入，技術(shù)無法形成合力，模型能力無法快速復(fù)用。

達摩院研發(fā)的通義大模型，要落地到淘寶的電商場景，需要跨部門的協(xié)調(diào)，信息傳遞的損耗大，落地效率低；釘釘要用到大模型能力，也需要和達摩院、阿里云進行多輪的溝通，無法快速實現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。

而ATH事業(yè)群的成立，將所有的AI核心資源，都整合到了一個統(tǒng)一的組織里，由集團CEO吳泳銘直接負責。

這樣一來，整個組織的目標高度統(tǒng)一，就是圍繞Token的全生命周期，實現(xiàn)價值最大化。從基礎(chǔ)模型的研發(fā)，到模型服務(wù)的輸出，再到應(yīng)用場景的落地，全鏈路都在同一個組織里完成，決策效率更高，技術(shù)落地的速度更快，資源的利用效率也更高。

3月17日，也就是ATH事業(yè)群成立的第二天，阿里就發(fā)布了企業(yè)級AI原生工作平臺“悟空”，這是ATH事業(yè)群成立之后的第一個落地產(chǎn)品。

“悟空”平臺基于通義大模型的能力，將智能體技術(shù)深度融入企業(yè)的工作流程，可以在單一界面內(nèi)協(xié)調(diào)多個智能體，完成文檔編輯、表格更新、審批表單填寫、會議音頻轉(zhuǎn)錄、深度研究等復(fù)雜的企業(yè)工作任務(wù)，還可以原生接入釘釘，未來還將支持接入Slack、Microsoft Teams、微信等主流的通訊平臺。

“悟空”平臺的快速落地，正是ATH事業(yè)群組織架構(gòu)優(yōu)勢的直接體現(xiàn)。從基礎(chǔ)模型的研發(fā)，到企業(yè)級應(yīng)用產(chǎn)品的落地，整個流程都在ATH事業(yè)群內(nèi)部完成，不需要跨部門的協(xié)調(diào)，產(chǎn)品的迭代速度和落地效率，都得到了極大的提升。

從阿里的一系列動作可以看出，阿里已經(jīng)不再把AI當作一個單一的產(chǎn)品線，而是把AI當作未來整個集團的核心基礎(chǔ)設(shè)施，圍繞AI時代的核心生產(chǎn)要素，重新設(shè)計了整個組織的架構(gòu)。

這種組織重構(gòu)，比簡單的技術(shù)研發(fā)和資源投入，更為根本，也更為關(guān)鍵。

效率悖論：Meta的裁員與AI豪賭

當國內(nèi)的科技巨頭，通過組織架構(gòu)的調(diào)整，推動AI技術(shù)的落地與整合時，大洋彼岸的Meta，正在用一種更為激進的方式，探索AI時代的組織邏輯。

如果這一裁員計劃最終落地，這將是Meta自2022年底實行“效率之年”重組以來，規(guī)模最大的一次人員優(yōu)化行動，遠超2022-2023年兩輪裁員的總和。

裁員消息傳出之后，資本市場的反應(yīng)頗為積極，市場普遍認為，這次裁員，是Meta為了應(yīng)對AI領(lǐng)域的巨額投入，而進行的降本增效動作。

6000億美元的AI基礎(chǔ)設(shè)施投入，相當于Meta12年的凈利潤總和。一邊是對非核心業(yè)務(wù)部門的大規(guī)模裁員，降本增效，一邊是對AI領(lǐng)域的天文數(shù)字般的投入，Meta的這種看似矛盾的動作，背后正是AI時代的效率悖論。

在傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯里，效率的核心，是投入產(chǎn)出比，是每個員工創(chuàng)造的利潤，是用最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。按照這個邏輯，大規(guī)模的裁員，是為了降低成本，提升利潤，而天文數(shù)字般的投入，會大幅增加成本，降低利潤，兩者是完全矛盾的。

但在AI時代，效率的邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。

對于Meta來說，現(xiàn)在的核心目標，不是短期的利潤最大化，而是在AGI時代的生存權(quán)。

扎克伯格在內(nèi)部講話中就明確表示，“過去需要龐大團隊才能完成的項目，現(xiàn)在單憑一個非常有才華的人便能勝任”。

這句話的背后，是扎克伯格對AI時代組織生產(chǎn)方式的判斷：AI會徹底重構(gòu)組織的生產(chǎn)方式，大量的重復(fù)性、標準化的工作，會被AI取代，過去需要幾十人、上百人完成的工作，未來只需要幾個人，加上AI工具，就能完成。

基于這個判斷，Meta的裁員，其實是對組織的一次徹底的重構(gòu)。

裁掉的，是那些在AI時代會被取代的、非核心的、效率低下的崗位，留下來的，是那些能夠駕馭AI工具、創(chuàng)造核心價值的頂尖人才。

同時，裁員省下來的成本，以及從傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)中獲得的利潤，全部都投入到AI領(lǐng)域，用于搭建AI基礎(chǔ)設(shè)施，研發(fā)更先進的大模型，招聘頂尖的AI人才。

這種邏輯，對于企業(yè)來說，的確是AI時代最高效的戰(zhàn)略選擇。因為AI時代的競爭，是贏者通吃的，一旦在基礎(chǔ)模型、AI基礎(chǔ)設(shè)施上形成了代際差距，后來者幾乎沒有追趕的機會。

如果現(xiàn)在不把所有的資源都集中到AI上，不在AI的核心技術(shù)上形成領(lǐng)先優(yōu)勢，就算現(xiàn)在的廣告業(yè)務(wù)再賺錢，未來也會被時代淘汰。

就像功能機時代的諾基亞，曾經(jīng)占據(jù)了全球手機市場的半壁江山，利潤豐厚，但因為沒有跟上智能機時代的技術(shù)變革，短短幾年時間，就從行業(yè)的頂端，跌落谷底。

Meta的效率悖論，本質(zhì)上是短期財務(wù)效率與長期生存效率的取舍。在AI時代的代際變革面前，短期的利潤，已經(jīng)不再是最重要的指標，能不能在AI的核心技術(shù)上形成領(lǐng)先，能不能完成組織的AI重構(gòu)，能不能在AGI時代活下來，才是巨頭們最關(guān)心的問題。

AI時代的組織設(shè)計：生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)

從百度的人事輪崗，到阿里的ATH事業(yè)群成立，再到Meta的裁員與AI豪賭，全球科技巨頭的一系列動作，都指向同一個核心：AI時代的競爭，已經(jīng)從技術(shù)的單點突破，轉(zhuǎn)向了組織能力的全面競爭。

一場圍繞AI的組織設(shè)計競賽，正在全球科技行業(yè)全面展開。

在過去的幾十年里，科技行業(yè)的每一次技術(shù)代際變革，都會帶來組織架構(gòu)的深刻變革。

PC時代，微軟的事業(yè)部制，讓它在PC軟件市場占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位；互聯(lián)網(wǎng)時代，谷歌的扁平化組織架構(gòu)，讓它能夠快速響應(yīng)市場變化，在搜索、廣告等領(lǐng)域形成了領(lǐng)先優(yōu)勢；

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，阿里的大中臺小前臺模式，字節(jié)跳動的扁平化、項目制組織架構(gòu)，讓它們能夠快速孵化新的產(chǎn)品，抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，成長為行業(yè)的巨頭。

而現(xiàn)在，AI時代的到來，正在徹底顛覆過去幾十年形成的組織架構(gòu)邏輯。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，組織架構(gòu)的核心是“流量”，是如何快速獲取流量，變現(xiàn)流量，所以組織架構(gòu)的設(shè)計，核心是提升對市場變化的響應(yīng)速度，提升流量的獲取和變現(xiàn)效率。

而AI時代，組織架構(gòu)的核心是“智能”，是如何把AI能力深度嵌入到業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，如何把技術(shù)和業(yè)務(wù)深度融合，如何圍繞AI的核心生產(chǎn)要素，實現(xiàn)價值的最大化。

這種變化，帶來了組織架構(gòu)底層邏輯的根本轉(zhuǎn)變。

過去的“技術(shù)中臺-業(yè)務(wù)前臺”的架構(gòu)，在AI時代已經(jīng)逐漸失效。因為AI對業(yè)務(wù)的重構(gòu)是對整個業(yè)務(wù)邏輯的全面重塑，需要技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品落地的深度融合，需要從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品迭代的全流程協(xié)同。

如果技術(shù)中臺和業(yè)務(wù)前臺分離，就會導(dǎo)致技術(shù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，無法實現(xiàn)AI對業(yè)務(wù)的真正重構(gòu)。

微軟的轉(zhuǎn)型，就是最好的例子。

薩提亞·納德拉上臺之后，首先做的，就是對微軟的組織架構(gòu)進行改革，打破過去以Windows為核心的事業(yè)部制，建立了以云為核心的組織架構(gòu)，讓微軟從一個封閉的軟件公司，變成了一個開放的云服務(wù)公司。

而在AI時代，微軟再次對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，將OpenAI的技術(shù)，深度嵌入到Office、Azure、Bing等所有的業(yè)務(wù)線中，讓每個業(yè)務(wù)部門，都有專門的AI團隊，直接負責AI技術(shù)在本業(yè)務(wù)場景的落地。以至于讓微軟在AI時代，重新站在了科技行業(yè)的頂端。

現(xiàn)在，全球的科技巨頭，都在沿著這個路徑，探索AI時代的組織架構(gòu)。

字節(jié)跳動最近對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，將集團層面的AI部門，拆分到了抖音、今日頭條、飛書等各個業(yè)務(wù)事業(yè)群，讓每個業(yè)務(wù)事業(yè)群，都有自己的AI團隊，直接負責AI技術(shù)在本業(yè)務(wù)場景的落地，實現(xiàn)AI與業(yè)務(wù)的深度融合。

騰訊也對大模型團隊進行了調(diào)整，將大模型研發(fā)團隊，拆分到了微信事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群等各個事業(yè)群，讓AI能力直接嵌入到微信、游戲、云服務(wù)等核心業(yè)務(wù)中。

這些組織調(diào)整，本質(zhì)上都是對AI時代生產(chǎn)關(guān)系的探索。AI作為新的生產(chǎn)力，必然會帶來生產(chǎn)關(guān)系的變革。而組織架構(gòu)，正是生產(chǎn)關(guān)系的核心載體。只有建立起與AI生產(chǎn)力相匹配的組織架構(gòu)，才能真正釋放AI的生產(chǎn)力，實現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)價值。

競賽的終局：組織能力決定未來

現(xiàn)在，這場圍繞AI的組織設(shè)計競賽，才剛剛開始。

全球的科技巨頭，都在根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點，探索適合自己的AI時代的組織架構(gòu)。

有的選擇將核心技術(shù)負責人放到業(yè)務(wù)前線，打破技術(shù)與業(yè)務(wù)的壁壘；有的選擇將所有的AI資源整合起來，圍繞核心生產(chǎn)要素，建立全鏈路的組織閉環(huán)；有的選擇通過裁員與資源傾斜，重構(gòu)組織的生產(chǎn)方式，將所有的資源集中到AI的核心賽道。

這些不同的探索，沒有絕對的對錯之分，只有適合不適合的區(qū)別。

但有一點是確定的：AI時代，技術(shù)是可以復(fù)制的，算力是可以采購的，人才是可以招聘的，但組織能力，是無法復(fù)制的，是需要長期的積累和打磨的。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，曾經(jīng)有無數(shù)的公司，擁有領(lǐng)先的技術(shù)，雄厚的資本，龐大的用戶規(guī)模，但因為組織架構(gòu)的僵化，無法跟上時代的變革，最終被市場淘汰。AI時代，這種代際變革的速度會更快，競爭會更激烈，對組織能力的要求會更高。

對于科技巨頭們來說，現(xiàn)在的每一次組織調(diào)整，每一次人事變動，每一次資源傾斜，都是在為AI時代的生存權(quán)而戰(zhàn)。

— END —

       原文標題 : 從百度到Meta，科技巨頭的 AI 組織戰(zhàn)，開打了